阿里又一次自我革命

这个时代的企业家精神

文｜《中国企业家》 记者：邓双琳 编辑：李薇 图片来源｜受访者

两个月前，张勇宣布阿里“1+6+N”组织变革启动时，谁也料想不到，这场变革的动作会如此密集、进展如此之快。阿里最新公布的2023财年的年报中，披露了变革的最新情况：

1. 阿里云将从阿里巴巴集团完全分拆独立走向上市，在未来12个月内完成，并引入外部投资者；
2. 阿里巴巴集团董事会已批准启动菜鸟集团上市计划，预计在未来12到18个月内完成；
3. 批准盒马启动上市流程，预计将在未来6到12个月内完成；
4. 阿里国际数字商业集团启动外部融资；
5. 六大业务集团正式成立董事会，着手将组织变革推进落实。

阿里正在以前所未有的速度进击。从各业务的表现来看，它们也确实已有能力独当一面。阿里巴巴国际数字商业、菜鸟连续多季度保持较高增长，收入按财年增速分别为13%、21%，领跑其他业务，成为阿里巴巴业绩稳健增长的新引擎；盒马CEO侯毅此前也曾表示，去年四季度和今年一季度，盒马已实现全面盈利。张勇在电话会上称，盒马、菜鸟可以先进行IPO的原因，是已经形成差异化客户价值，明确盈利前景。

作为张勇亲自挂帅CEO的板块，阿里云无疑是最受关注的明星业务。2023财年，在抵消跨分部交易的影响后，云业务收入772.03亿元，经调整EBITA 14.22亿元，同比增长24%，实现了连续第二年盈利。

国产AI大模型激战正酣，比起盒马与菜鸟，阿里云更多拼的是成长性。阿里云彻底分拆，意味着其在股权和公司治理上将形成一家与阿里集团完全独立的新公司，未来阿里云选择什么样的技术路线、商业模式，与何种公司合作，都将根据市场作出反应。

一头大象选择快速转身，这是相当困难的事情，但阿里做到了。细数阿里变革历史，每一次里程碑式的成就，都和自我变革密不可分——从B2B阿里铁军，到天马行空的“淘宝”，再到“三个淘宝”中跑出“天猫”，从“履带战略”到“中台战略”，再到“1+6+N”。不断地自我变革、创新是一家企业面向未来的最佳方式。

永远不变的是变化。对企业组织来说，只有主动求变，和时代相呼应，才有可能穿越周期，趋进基业长青的组织理想。

改革基因

观察阿里一系列改革举措的密集落地，必须承认，即便放在全球科技互联网公司中，这些举措都极具独创性，甚至很多行动堪称大胆。尤其是阿里云计划完全分拆独立上市，无论是拥有AWS的亚马逊，还是拥有Azure的微软，尽管此前市场上都已经有过讨论，都尚未迈出这一步。阿里这一轮重大组织调整背后，其实是长期以来“敏捷组织”战略思路的延续。

近年来，张勇一直在内外部强调，“敏捷组织”是实现多业务、多业态、超大型企业高效治理的路径。早在2020年，张勇就在内部多次提出，以阿里的体量和复杂程度，任何一刀切的策略都是极其有害的。为此，阿里内部推动经营责任制改革，四大板块分立，以此实现多元化治理，并成立多家独立经营的环路公司，初步释放了每个业务板块的组织活力，为“1+6+N”的组织变革打下了基础。去年，张勇又在自己和20位事业群总裁之间增设了分管大总裁，戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡分别分管中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。

一些具体的业务决策权，交由分管大总裁一级，每个作战单元的责任、指挥官都十分明确，决策速度更快，组织也相对更加灵活。张勇本人曾经总结：“当我们问一个组织要速度的时候，我们应该让业务分开快跑，更应该把业务变成纵向的，必须独立的建制往前跑，策马狂奔。当我们问整个组织要效率、要积累、要沉淀的时候，要把有些东西横过来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。”过往的阿里，业务之间关联耦合，获得1+1远大于2的集约优势。但组织变得更庞大后，决策链也更长，加之外部强敌环伺，晚一秒决策，也许就会被敌人进一步攻城略地。为了在垂直领域的精准竞争中胜出，阿里不得不求变，将自己拆得更薄、更有力。有过类似动作的是谷歌。

2015年8月11日，谷歌宣布对企业架构进行调整，并于当年10月2日正式成立了母公司Alphabet。

重组后，Google成为Alphabet最大的子公司；与核心主业相关度不大的业务则独立出来，由Alphabet直接管理。原Google CEO拉里·佩奇继续担任母公司Alphabet的CEO，各子公司设立独立的CEO。这一动作的意图是提高主业搜索引擎及其他核心业务的专注度，同时让新兴的高潜力业务可以获得足够的独立成长，从而有机会创造未来增量。

这一变革在当时惹来众多非议，但拉里·佩奇表示，科技行业必须迎来革命，不落伍就必须有点不甘于慵懒的精神。从变革后的表现看，谷歌的尝试是成功的——Alphabet重组前市场根据公司整体EPS估值，重组后则采用SOTP估值法。

宣布重组后一年内，Alphabet股价同比增长超17%。而与谷歌成立母公司的伞型结构相比，阿里“1+6+N”这种自上而下的彻底组织变革，在全球科技互联网企业中依然有独创性。

大型商业组织如何通过自我改革获得新的火箭引擎，阿里迈出了最为彻底的探索步伐，未来也可能掀起更多企业组织的变革浪潮。

为谁而战

如何判断业务是否到了拆分上市的阶段？张勇是这样考量的：“很简单，就是follow（跟着）我们的三大战略，消费、云计算和全球化，这三个指针已经可以清楚地跟市场表达：我们战略的资产在哪里，战略的业务在哪里。”

“最重要的还是有利于业务发展，我总结了几个角度考虑，可能这个业务可以更独立发展，我们会坚决地让它走向市场，更顺利地发展，甚至从一个阿里巴巴里边生出另外一个阿里巴巴，让它从今天的小阿里巴巴变成明天的大阿里巴巴。”财报电话会上张勇说道，“如果一个业务具备这四个方面能力——明确的目标市场、明确的客户群体、明确的业务模式和明确的核心能力，可以形成自身闭环，那我认为它可以更独立地走向市场。”

这给了阿里各个业务拼搏的希望。

有阿里员工认为，“1+6+N”中的“N”实则是一种留白，代表更多创造力、更多可能性，也就是说，未来将会有更多业务独立跑出来。这对员工是巨大的激励：阿里变得越来越大，倘若不分拆改革，手握股权的高管和老员工或许会失去拼劲，新员工也没有上升通道和财富变现的机会，这头巨象也许会变得笨重僵化。

对员工而言，拆分意味着股权等激励手段更加灵活，也更容易留住人才。而对阿里来说，价值被低估也是市场的共识。华尔街分析师Stephen Frampton认为，对于一家如此规模、主导地位和质量的公司来说，阿里当前估值仍然非常低。

Stephen Frampton指出，当前的估值意味着除中国商业外的业务部门被忽略，而市场针对国际商务、菜鸟、盒马的估值，以及潜在的上市的讨论，表明阿里巴巴大多数业务部门并非“一文不值”。

若将这些业务估值计入公司整体估值，得出的公司价值几乎是目前价格的三倍。2020年投资者日期间，时任阿里巴巴集团CFO武卫公开表示：“根据分类加总估值法，市场对阿里巴巴集团总体业务中的诸多业务板块并未赋予应有的价值，无论是核心商业中的新业务，还是云计算，以及在被投资公司中的股份价值，这些并没有计入阿里当前应有的市值内。”

换言之，阿里内部诸多业务在当前阿里的市值上都被低估。张勇对此形象地表述，与其把多样性的业务放在一个锅里（一个上市载体里）端出去，不如让具备市场接受程度、满足市场接受条件的业务去单独面对市场，更好促进业务潜在价值的释放。

但融资上市显然不是阿里巴巴如此大刀阔斧改革的目的。张勇在启动阿里改革之初说过，希望能解决一代又一代阿里人“为谁而战”的问题。

如果阿里在自我迭代中，能够再次将时代的创业思维和创新意识搅动，那或许会解决张勇在变革之初提出的问题：一代又一代阿里人“为谁而战”。

企业家精神

不同时代的企业，需要有适应发展需求的组织结构，也需要能与时代相呼应的精神。纵观一个半月来阿里的组织变革进展，“创业”“再出发”是高频词。5月18日晚，在致阿里云智能集团的全员信中，张勇表示，分拆是为了更好地发展，是阿里云面向未来二次创业的全新开始。未来，阿里云智能集团可以完全独立面向市场，进一步强化业务战略，优化组织和运营，“我们有机会共同打造一家世界级的科技公司”。而这恰是这一轮阿里改革目的的缩影。

今天，整个科技互联网行业已经进入比拼发展质量的阶段。快速形成与之相适应的组织阵型，微调还不够，必须脱胎换骨。而历史能给出的时间窗口也并不多。因此，哪怕像所有改革一样需要承担风险，阿里还是再一次站上风口浪尖，主动基于未来改变自己，期待通过改革激活肌体，为不同赛道的业务松绑，激发它们的创业创新精神，也让更多有能力的业务脱颖而出。这背后意味着主动放弃超大型企业组织的惯性，也足见阿里自我改革的决心和魄力。

与草莽时期相比，今天的企业家面临的生存压力少了，但如阿里一般的企业，敢于刀刃向内作出如此大胆的组织改革，不惜代价拼发展、拼未来，是这个时代企业家的精神。

本文源自《中国企业家》