互联网卖菜终于赚钱了？叮咚买菜的黎明静悄悄

曾经备受诟病的前置仓卖菜模式，终于开始赚钱了？

叮咚买菜今年二季度实现盈利 业绩报告截图

不过饱受亏损质疑的叮咚买菜，离光明的未来依然还很远。

一方面，叮咚买菜近期常常因为“撤城”、“裁员”等质疑引发关注。如果说叮咚买菜现在的财务表现，受益于断臂求生带来的“成本端优化”，那么很显然它是难以长久的，也不利于做大做强；另外一方面，叮咚买菜最核心问题仍然在于“前置仓模式”能否跑通，并找到稳定可持续的盈利模式。

如今每日优鲜节节败退，外界对前置仓模式的质疑只会有增无减。同时疫情对业绩的拉动不是稳定的、长久的，在未来，叮咚买菜只有找到健康的、可持续的削减成本方式，并提高自己的营收表现，在“买菜”这门生意上作出更好的技术力和产品力，才有可能迎接一个鸡犬相闻、往来热闹的黎明。

撤城裁员只解“近渴”，抛开疫情因素才能看见更真实的答卷

从收入端来看，叮咚买菜在今年二季度的营收和GMV（商品交易总额）表现尚可。

期内叮咚买菜总营收66.3亿元，同比增长42.8%，环比增幅21.9%。在业绩报告中，叮咚买菜将其归功于订单平均价值增长（the increase in average order value）的推动，以及会员订阅用户的增加。在销售额方面，GMV为71.2亿元，同比增长32.3%，环比增长21.6%。在外界看来，上海等一线城市爆发的新冠疫情，对在线买菜业务“利大于弊”，让叮咚买菜等生鲜电商提高了业绩表现，但是眺望未来，这种拉动不可持续。

叮咚买菜今年二季度营收和GMV实现增长 业绩报告截图

现实中的问题更复杂。

据财联社报道，叮咚买菜在今年接连撤城，包括安徽宣城、滁州、广东中山、珠海等城市，叠加裁员消息，成本端进一步优化，进而实现减亏、盈利。这意味着叮咚买菜由亏转盈，必然要面对一个追问：这到底是因为成本结构得到了大幅度的改善，还是业务收缩带来了短期推动？这需要放在一个更长的时间维度上来观察。

同样的道理，营收和GMV的增长，也需要订单量和客户数量等方面的详细数据做进一步的说明。

站在这个角度上，抛开疫情因素的数据才更具有解释价值。

报道称，今年上半年，叮咚买菜长三角区域营收同比增长47.9%，并实现了3.7%的正向经营利润率。以上海为例。2017年5月，叮咚买菜在上海创立并开城，随后在杭州等城市开花。去年12月，连年亏损的叮咚买菜在上海地区首先实现整体盈利。在今年春季的新冠疫情中，大量用户通过叮咚买菜获得生鲜产品等生活物资，不少消费者选择了购买更多的东西（提高客单价），以及开通会员（提高非产品类，即服务收入）。

烧钱不是问题，问题在于能证明前置仓模式

叮咚买菜和每日优鲜，它们最本质的特点是“前置仓模式”。形象来说，它们好比是100%线上销售的生鲜超市，一个个小仓库修建在居民社区附近，可以实现快速发货。这是它们和盒马这种店仓结合模式、京东到家等商超到家模式、兴盛优选等社区团购模式的主要区别之一。

和传统仓库远离消费者截然不同，前置仓往往就在消费者附近，距离大多在3公里之内。一方面这可以保证生鲜产品的时效性，同时还能节约运营成本。不过，线下门店的成本是省了，但是履约成本又来了：叮咚买菜的成本，不仅仅是生鲜商品的购入成本，还有前置仓的租金、冷链物流、人工、配送等成本，这也是前置仓模式的关键。

前置仓的本质，是在时间成本和商品价格之间给消费者提供一个平衡。具体到买菜这门生意上，就是“价格实惠、配送时间快、东西新鲜”。生鲜本身又有一系列特点：客单价低、毛利率低、但是它是需求性很强的刚需品，消费频率高，而且配送难度大。这就带来了一个烧钱没有办法解决的问题。

烧钱的本质，是一种商业模式以补贴政策招徕顾客，修建“基础设施”，最终把普通人变成这块商业版图上的“居民”（培养消费习惯、打造行业生态等），然后实现变现。在一些平台经济服务，或者非生鲜商品的网购上，它往往可以实现“边际成本递减”——开始需要较大的固定成本投入，等到进入规模效应的阶段，很长一段时间内，额外生产单位产品的成本是越来越低的。

但是生鲜电商的前置仓模式，很多时候会表现出完全不同的一面：边际成本几乎没有递减。

生鲜需要成本极高的冷链物流，没在短时间内卖出去，就会面临存货减值。说白了就是烂掉了——而且相比于衣服好不好这种一刀切的判断，生鲜的新鲜程度是渐进式的，有些品类早送晚送几个小时候，带来的消费者体验都是完全不同的。这需要很强的存货管理能力。

订单增多，理论上是可以摊薄成本的，但是在生鲜行业里面，如果管理、运营失当，很可能反而推高成本。对比其他行业，显然生鲜处于一个很尴尬的位置。比如餐饮，虽然大家都属于客单价低、需求性强、消费频繁和配送速度要求苛刻的生意，但是显然餐饮的配送难度更低——骑手拎着外卖就走了。

不同行业特性对比 浙商证券研究所制作

生鲜电商，一头在供应链，一头在配送链。叮咚买菜的基本盘，对于美团、京东这样的巨型企业几乎没有竞争门槛和技术壁垒；但是反过来，叮咚买菜却难以轻松进入美团和京东占据优势地位的市场。其一，生鲜电商需要保持对供应商的吸引力和议价权，连年亏损、账期延长，都会影响供货商信心；其二，供应链建设往往需要大量的“基建”工作，这需要大量的财力和人力投入，相比于细分赛道的企业，跨领域的巨头企业往往更具备规模优势。

生鲜电商这样的即时零售，其实和外卖很类似，既然大家一笔订单都只赚那么一点儿，那么利润就是省出来的——高履约成本会直接侵蚀利润。要么降低成本，要么外部融资，要么战略亏损，通过其他业务回血。在配送成本上，隔日达、消费者还要自提自取的社区团购可能就更低了。

据浙商证券研报，美团外卖在19Q2首次实现盈利，彼时日均订单量为2290万，单均骑手成本为7.5元/单。参考美团、叮咚、达达财报，该团队测算，2021年美团外卖1P、叮咚、京东到家配送成本分别为7.1、18.8、22.9元/单——美团的外卖配送员规模很大，外卖配送和即时零售之间的运力是可以互用的。

2021年美团外卖1P、叮咚、京东到家配送成本对比 图源浙商证券研究所

面对商业模式天生的履约成本难题，深耕生鲜电商的叮咚买菜显然并没有太多优势。

烧钱不是问题，问题在于前置仓模式能证明自己。如果烧钱能够建立一种可行的商业模式，最终实现满足消费者需求，改善消费者体验，并实现企业的合理盈利，甚至推动生产力发展的预期，那么它某种程度上也是一件好事。但是如果烧钱仅仅是烧钱，商业逻辑没有跑通，它就难以长久。

前置仓模式的核心，在于能否解决履约费用高企的问题。

数据显示，叮咚买菜二季度“履约费用”为人民币15.418亿元，同比下降9%；销售和营销费用为人民币1.467亿元，同比下降64.2%；一般及行政开支为人民币1.535亿元，同比减少49.9%。前置仓模式能否证明自己，需要抛开疫情、撤城裁员等因素，放在更长的周期来判断，单季度的数据并不够用。

叮咚买菜今年二季度履约费用同比下降9% 业绩报告截图

开源还是节流，这是一个问题

利润本质上无非来源于更低的成本，或者更多的收入。

从消费者这一端来看，那些菜市场就在家门口的消费者，是不需要使用生鲜电商这样的渠道的。这天生地决定了在相当长一段时间里，叮咚买菜的主要战场是北京、上海等一线甚至超一线城市。撤城、裁员背后，叮咚买菜要考虑扩张还是收缩的问题。

如果收缩，仅关注上海等超一线城市，生鲜电商领域的“某某买菜”，恐怕就要成“上海买菜”或者“长三角买菜”了；而整体市场的收缩，也会要求在细分市场上的发力——比如对白领消费者而言，相比于在半小时内送出蔬菜，是否在同样的配送时间里，送出更优质的、高端的水果产品可能更具备竞争力？

如果扩张，瞄准更广阔市场的一二线城市用户，那么前置仓数量必然要受城市经济发展水平影响，适配城市有限。在注定不能成为全国性业务的前提下，生鲜电商需要合理地挑选出标的城市，并制定更为科学的、仔细的、审慎的本地化政策，这是烧钱不能解决的问题。

提高客单价、提升毛利率、或提升订单密度，优化履约成本，叮咚买菜等前置仓模式，需要在这些问题上找到一个合力点。

骑手配送订单量较少会导致单均配送成本明显偏高 浙商证券研究所

在前置仓模式困境难以突破的前提下，可以看到，叮咚买菜在预制菜等方面正在作出尝试。在很大程度上，这可以被看作是一件好事。除了不断提高预制菜产品质量，寻求第二增长曲线等战略以外，其他的角度，也会带来一些思考。

生鲜电商、社区团购，都是互联网或者平台企业在和菜贩“抢生意”。痛点在于，公司、企业在这个过程中，没有真正让技术发挥自己的角色，单单是让资本去圈地。“烧钱圈地”伤害了菜贩，“连年亏损”伤害了企业和投资人，最后让消费者来买单，这是人们不愿看到的。

前置仓模式想要证明自己，如果选择的方式是在订单密度高、客单价高的区域进行优化，那么这将对人工智能和大数据等能力提出更高要求，企业通过更优秀的生产管理工具，来提高效率、减少浪费，尽最大可能优化产出，那么也许这就是人们日常所说的“数字化转型”；如果在智能机械、智慧农业上发力，实现损耗远远低于传统生鲜业态，同时品控大大超过普通生鲜生态，那么也许也能在消费者心中赢得更好的口碑。

这并不遥远：技术和大数据的运用，可以降低供应环节的成本，这意味着毛利空间的提高；建设更智能的流通配送网络，从中央仓、前置仓、配送员到消费者的时间可以降低；如果仓储、物流设备可以更加智能化、节约化，有关生鲜品类和配送距离的综合调度可以更科学，那么损耗成本有望降低，生鲜品质也将得到进一步保障。

烧钱的本质模式是圈地，是你死我活的排他性斗争。在卖菜这种利润低薄的生意面前，或许正是它迎来改变的时刻。在很多基于烧钱的商业模式中，过去往往出现“只看规模，不看盈利”、“只讲市占率，不谈共生合作”的现象，其本质上是不健康的，毕竟垄断地位形成后，受伤的还是消费者。如果企业更关注盈利表现而不是市场占有率，同时能够和其他企业实现相互合作，在流量、成本、产品供应和物流上优势互补，用时间和空间换未来，让生意回归生意本身，这或许更值得期待。

走出和“小商小贩菜农抢生意”的思维框架，中国企业更应该走向技术创新和商业创新的大海。