SaaS创业路线图（169）不同SaaS公司的核心竞争力

不同的创始团队有自己的擅长区，同时，对其他公司的核心能力反而难以看清或难以理解。我今天就列举一下，帮大家开开思路。

我也尝试过把下面这些条目统合到一个四象限图里，但是失败了（横轴是行业vs通用，纵轴是中大企业vs小微企业）。如果有读者朋友能够做到，欢迎告知。

1、定制实施的流程管控和成本控制

大客户上线前的定制开发及实施是大家都头痛的任务，既要达到良好效果，还得控制成本。往年不追求精细化经营时，还可以贴钱做实施；当前情况下却是不敢了。

在《（119）实施困局与化解之道》中，我提出过战略+流程+人才密度的解法。

确实有SaaS企业通过坚定的战略、不断迭代的流程和投入优秀的人才资源获得“实施”能力。

但这是否能算是一个SaaS公司的核心竞争力？我是怀疑的。毕竟这与做定制开发、控制项目组成本的事情类似。可以用OA公司常用的阿米巴组织模型不断优化，但与其他同类公司的差异不大；如果产品独特性不足，未来仍然是红海格局。

2、标准产品：通过高可配置能力交付

可以看到，这是中国SaaS产品应对中大企业客户的利器。所谓利器，也是不得已而为之——同一个类型、同一个行业的客户也有各自不同的需求。如何把这些不一致的需求统合在一个标准产品中？这是很多SaaS产品经理需要花3年、5年、甚至8年才能梳理清楚的任务。

而这样一个产品成熟后，是很有竞争力的。

会有人问，那竞品抄袭怎么办？首先我旗帜鲜明地反对抄袭，详见我的文章《SaaS创业路线图（135）中国SaaS的唯一出路》。

而在《SaaS创业路线图（167）销售带回的新需求&产品的灵魂》中我们聊到产品灵魂的话题。表面抄得走，灵魂无法复制。如果差异只在UI（用户界面）上的一点不同，这个护城河确实太浅。

我也亲耳听当事人讲过复制SAP ERP产品的故事：花了2000万把页面都抄得一样，但没弄清楚每个选项背后的业务逻辑，第一个客户上线过程中就发现无数问题，最后不得不放弃。

而且，SAP也好、任何一个优秀的SaaS产品也好，都在往前走。如果有灵魂、有足够多的创新，不惧抄袭。

所以我认为打造高可配置产品的能力可算是“核心竞争力”。

（多说一句，PaaS是高可配置能力的一个可选项，但成本过高，大部分SaaS公司不必考虑。）

3、“底座”产品：长出来的竞争力

一个SaaS公司的产品可能包括多个子产品或子模块，Landing&Expand（首单销售少量模块+后续增购更多模块）是常见策略。但这还只是销售策略，谈不上竞争力。

我常建议大家，探索第二个曲线要与第一曲线强相关。如果首单销售产品给客户后，只是靠客情带来第二单，是无法规模化复制的。毕竟每个销售同学的属性有很大差异，完全依赖人是不靠谱的。

更有竞争力的方式是多产品的架构设计，让客户购买产品A后，“自然而然”地购买产品B、产品C......

北森的方式是销售体系以coreHR产品（人力资源管理核心模块）为主，在客户购买coreHR后，再由CSM（客户成功经理）或销售同事在合适的时机为客户介绍其他模块的价值。

而这个CoreHR与绩效、入职、继任、学习等子产品有很大的相关。我理解CoreHR是整个HR系统的数据“底座”：有了这个底座，其它子产品就能发挥更大的价值，部分场景甚至要依赖于底座才能够实现。可以看到，HRM的主数据是员工岗位、职级、汇报关系等基本信息、以及晋升调动等变动信息。

当然，这个底座对每个HR SaaS公司都很重要。

在“底座”这个逻辑上，我更看重的是“主数据”（关键业务数据）。例如HRM的主数据是员工基本信息、薪酬信息以及入转调离等变动信息。有了主数据，就抓住了关键点。

我们再说一个营销领域的例子：很多行业营销产品拥有纷繁复杂的功能；但如果我们直击核心，CRM（或称为“客户主数据”）是所有功能的数据中枢。

从这个角度，我们可以看到很多产品的“主数据”逻辑是缺失的；很多产品在客户侧运行很久，也只沉淀了散乱和低价值的数据。

从生态发展的角度看，有“底座”产品的公司也未必要自己独立完成整个产品体系；他们也可以与其他SaaS公司合作，使自己可以更聚焦在底座产品上，也令得客户得到方方面面都满意的产品组合。

4、对行业政策的理解力

这一点在医药、金融这类强监管行业里特别明显。我深度接触过几位这两个行业的创业者，强烈感觉到他们对当前政策的理解、对未来政策走向的预判都有非常深刻的思考。而公司的很多关键决策，都是要基于这些对行业政策理解和预判的。

即便是有十几年的行业经验，善于做这类判断的人还是极少数。但如果咱们身处这类行业中，建议公司核心团队的成员多做这方面的观察和思考。

5、行业SaaS公司：不断加长的价值链

行业SaaS公司的目标市场往往只有几万家、甚至只有几千家企业，做出标准产品似乎也没有一个十亿级市场。但他们却不是没有机会做出一家十亿级、甚至更高营收的公司。

首先我们要分析这个市场的总体规模。例如口腔诊所SaaS产品面对的市场规模不大，但口腔诊所本身是一个千亿级市场，而且其中民营的部分占大头且增速更快（数据来自：“健康界”网站引用西南证券分析师杜向阳的资料）。

其次我们看这个市场上我们在成为主流业务系统后，利用属于客户的主业务数据可以帮客户提供一些什么样的增值服务。在《SaaS创业路线图 (100）他们闯出中国SaaS 2.0》我就提过“领健Linkedcare”就是这样一家为口腔诊所提供供应链服务的SaaS+X创新企业。SaaS数据支持下的领健商城可以帮客户获得更方便和高效的供应链服务。

我还算过一些行业里平台或SaaS公司的“GMV变现比例”：你的公司能从整个行业的GMV（或总营收）里拿到多少？—— 这当然来自我们对行业里的客户贡献了多少价值。这个比例其实很能说明问题。

我算过淘宝的GVM变现比例：2020财年，淘宝网的GMV是7万亿，在中国地区佣金711亿、广告收入1754亿，两项加起来占GMV的3.5%.

而我们做电商SaaS工具的企业，有的GMV变现比例是1.x%（来自公开信息），有的会高很多。

这与该企业提供的价值链长短有关。拿到1.x%的，是因为对大部分客户只提供了下单工具，没有淘宝为商家带流量的能力；拿到比例高的，我看到他们的产品特性包含了更长价值链，从营销、交付到私域运营、复购都能帮到客户更多。

甚至我认为行业SaaS企业为客户提供一些专业人工服务都是值得的。为什么？因为代运营、提供营销内容、业务流程咨询等与SaaS产品相关的服务，可以增加产品粘性提高续费率，也可以增加客单价，加长SaaS公司的价值链。

当然，我们要控制人工服务收入与SaaS收入的比例（不超过1：1比较合适）。这里有两个原因：1、人工服务有随着规模扩大、人均效率下降的特点；2、如果人工服务比例太高，公司的SaaS财务模型会受干扰（例如毛利率指标下降等）。

6、SaaS2C2B - 完成对C的覆盖

这是指一个SaaS产品，先覆盖了大量的C（最终使用者），然后反过来从B（企业或组织）收费的方式。

我那篇讲创新的文章中，也引用了酷家乐的例子。酷家乐先是覆盖了大部分中国的家装设计师（C），这中间是有“病毒传播”的；然后转过来由设计机构客户（B）付费。

完成对领域中大量C的覆盖后，这个核心竞争力就已形成。

很巧，我在服务的几家SaaS企业中，就有两家产品具备这个特点：他们获客效率高、CAC（获客成本）还控制得很低，营销过程中有很多其他SaaS公司玩不了的“花活儿”......这样的地位就不是后来者能够通过烧钱撼动的了。

7、创新思维方式，抛弃传统的勇气

再往更底层去挖，核心竞争力中还有一些思想层面的东西。

不算深，但又必备的，是客户第一、帮客户解决问题的决心。单说客户第一，貌似大家谁都在团队中强调。但在企业生存、增长速度、用人成本、恶性竞争等具体问题面前，仍能坚持客户第一的，我看并不多。

即便如此，这仍只是保健因素，不足以称为核心竞争力。

最近陈春花老师有两本关于数字化的书，一本是《价值共生》、一本是5月份刚出版的《组织的数字化转型》。其中谈到，“从工业化时代到数字化时代企业战略的变化，核心是从满足需求到创造需求”、“企业需要重新制定战略，从竞争逻辑转向共生逻辑”......看到这样的文字，确实振聋发聩。

也就是说，未来企业的核心竞争力是抛弃竞争思维，替代它的是跨界、是连接、是赋新。

花老师这本书里还有不少超前的观点。和几位创始人交流后，我的判断是：toB服务比toC变化慢，我们需要引领客户但又不能脱离客户；在“满足需求”与“创造需求”之间，服务不同行业的SaaS公司进度差别很大；总体来说，SaaS公司在组织的数字化上都还刚刚出发。

无论如何，我们需要更多新的思路，需要有更创新的思维方式。从我看到的这么多SaaS企业案例中判断，有互联网创新思维的企业会走得更远。毕竟我们就处在中国巨大的薄利多销的红海商业环境中，“泯然众人矣”只是死路一条。

本文转自SaaS白夜行 【作者简介】本文作者吴昊，SaaS领域的知识沉淀者，创业顾问，《SaaS创业路线图》作者。

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